我们讲的决策是选最好的方案，选方向，而规划是实际落地过程中的一种“决策”，去看每个阶段具体去做什么，什么先做什么后做。

规划的思想是优先级排序，它的本质是抓重点的能力。

这里主要有两个层次的事情，第一是明确什么是重点，第二是去找到最高效的实现路径。

明确重点需要从整体的战略目标出发，看究竟哪件事更重要。

这个道理其实很简单。但是实际操作过程中很容易埋头于具体事情，而忘记了宏观目标是什么。

比如我们为了提升用户体验的目标，决定要上线A功能，后面整个季度都在做各种努力为了A功能能够上线，这时候由于实现上出了一些偏差或者外部环境发生了变化，这个功能已经不再能够提升用户体验，但是我们却依旧把它上线了。

我们的KPI、OKR都是从战略目标一层层拆解下来的，初始是符合战略考虑的。但是聚焦于具体事情久了，我们可能已经忘记了最初为什么要做这个事，而只是专注于去完成这件事本身。

另外还有一种很常见的问题，就是盲目去模仿。看到别人有一个功能觉得很好，就拿过来用了。

借鉴有时候确实是一种很好的方式，但是还是要去想想做这个事和目标是不是能吻合。

定期去check和提醒自己目标是什么，避免走着走着就偏离了航线。

明确重点之后，就是去做拆解，具体规划实现路径。

最常见的方式就是先发散再收敛。先把能实现目标的可能方式都列出来，然后挑出其中可行的，再看哪个收益最大就先做哪个。

这里面经常遇到的问题是，会有外部依赖打乱节奏。

一个功能的实现尝常常需要多团队去配合开发，由于对方有自己的节奏安排，我们往往会把这种有固定时间节点的事情提前上来。

一段时间过去了，盘点的时候，我们发现只做了那些有固定节点的紧急的事情，而整体收益并不高，因为那些重要的事情都没有来得及做。

对于自己能够把控的部分，要时刻保持清醒，到底哪些是重要的，不要被时间节点牵着走。

但是还有一种更为复杂的情况，对于公司规模大、协同团队多，尤其是那种横向支持的业务，会有很多外在力量在推着业务走，这时候就非常考验产品经理对整体把控能力了。

合作团队的事也要做，自己的事也要做，怎么办呢？

大原则是先确定好规范和时间配比，给各方稳定预期。

规范就是固定下来一套处理逻辑。比如建立版本迭代机制，什么时间允许需求进入，什么样的需求能够准入，以什么方式确定优先级。然后再看有多少时间可用，其中多少可以用来支持别人的需求，多少要做自己的事，再把具体事情往这套框架里去套。

具体的操作过程中肯定会遇到很多的实际问题，各方都会争取优先级、压排期，如何居中协调就是一门大学问了，这点会在后续的内容中进行详细展开。

好了，那今天的内容就到这里，希望对同学们有所帮助。